Сроки решения финансовых задач — основа классификации видов планирования
Существует множество критериев классификации финансового планирования на те или иные виды. Но чаще всего подобную деятельность делят на виды в соотнесении со сроками ее осуществления.
Распространенность подобного подхода можно объяснить тем, что большинство субъектов экономической деятельности, будь то частные предприятия, государственные структуры или, например, банки, традиционно ставят перед собой задачи по развитию бизнеса в привязке к тем или иным временным периодам.
В практике мирового и российского менеджмента популярен метод, согласно которому соответствующие задачи делятся на:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные.
Если речь идет о решении долгосрочных задач, применяется так называемое стратегическое финансовое планирование. Сроки, которым оно соответствует, — от одного года до пяти лет.
Среднесрочные задачи по управлению капиталом решаются в рамках текущего финансового планирования. Сроки, фиксируемые в соответствующих планах, как правило, не превышают одного года.
Краткосрочные задачи, в свою очередь, решаются с применением оперативного планирования. Типичные рабочие сроки здесь — недели, месяцы.
Финансовое планирование на практике тесно связано с бюджетированием. Подробнее — здесь.
Существуют также исследовательские подходы, предполагающие наличие промежуточных периодов для решения задач и соответствующих им критериев классификации финансового планирования. Эксперты еще не выработали единого и общепризнанного комплекса периодизации задач бизнеса. Более того, нет однозначной точки зрения относительно границ между каждым из отмеченных периодов.
Но мы попробуем соответствующие границы обозначить исходя из логичных и объективных закономерностей современного корпоративного менеджмента.
Стратегическое финансовое планирование
Большинство современных коммерческих предприятий ведет деятельность в рамках различных циклов развития. Есть активно растущие фирмы, бизнесы в стадии стабилизации, а также компании, переходящие в стадию ликвидации (либо слияния с более крупным экономическим субъектом).
Согласно недавнему исследованию Йельского университета, среднее время существования современной коммерческой фирмы — 15 лет (от стартапа до ухода с рынка методом ликвидации либо слияния с более крупной компанией).
Начать бизнес можно в форме ИП или ООО. Мы рассмотрели преимущества и недостатки каждого варианта в специальной публикации.
Один из ключевых критериев отнесения той или иной цели или задачи бизнеса к долгосрочным — ее привязка к одному из отмеченных нами циклов развития, поскольку по завершении такового возникнут, очевидно, новые долгосрочные задачи.
Таким образом, если условиться, что каждый из отмеченных этапов развития фирмы — рост, стабилизация, уход с рынка — занимает примерно одинаковый промежуток времени, сроки соответствующих им финансовых планов не должны будут превышать пяти лет. Точная длительность, в свою очередь, определяется спецификой конкретного сегмента бизнеса. Если это объективно ненасыщенный сегмент рынка, то длительность стадии роста в ней будет, очевидно, приближена к отмеченному показателю в пять лет. Если сегмент насыщенный, данная стадия будет, в свою очередь, минимальна и уступит в длительности циклу стабильного развития.
Итак, стратегическое финансовое планирование предполагает:
- выстраивание планов длительностью не более пяти лет;
- смену стратегических приоритетов по мере смены циклов развития компании.
Выбор оптимального режима налогообложения корпорации — один из важных аспектов финансового планирования. Узнайте больше о критериях, которые нужно учитывать при таком выборе, из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.
Далее изучим особенности текущего планирования.
Текущее финансовое планирование
На этапе стратегического планирования управления капиталом предприятия определяются задачи, связанные с необходимостью достижения наилучших результатов развития бизнеса в рамках того или иного цикла. Поэтому для текущего финансового планирования не характерно выстраивание планов, контрастирующих друг с другом по признаку ориентированности на рост, стабильное развитие либо последовательную ликвидацию фирмы. Все задачи, формирующиеся в рамках текущего планирования, как правило, единообразны с точки зрения ожидаемых финансовых результатов.
Что касается длительности соответствующего вида финансовых планов, в данном случае исключительно важны критерии эффективности решаемых задач. В случае неудачного выбора тактики развития бизнеса всегда должна быть возможность ее скорректировать. Выявление ошибок и недоработок, как правило, осуществляется по факту анализа управленческой, бухгалтерской и финансовой отчетности организации. Таковая традиционно формируется в привязке к отчетному году или кварталу.
Сведения по бухгалтерской отчетности позволяют установить степень финансовой устойчивости корпорации, уровне ее кредитоспособности. Узнайте больше о критериях ее определения из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к документу бесплатно.
Если фирма находится на стадии роста, то тактические задачи могут предполагать:
- допущение значительных издержек, компенсируемых большими объемами выручки;
- активное кредитование;
- активное расширение штата фирмы и географии ее деятельности.
Указанные пункты в целом не противоречат друг другу и могут быть частью единой концепции тактического планирования.
При расширении бизнеса могут открываться новые обособленные подразделения.
В свою очередь, если фирма находится на стадии стабилизации, то тактические задачи будут характеризоваться:
- задействованием мер, направленных на снижение издержек в силу уменьшения объемов выручки;
- умеренными темпами кредитования;
- стабилизацией размеров штата фирмы, сокращением темпов расширения географии присутствия бренда.
Если компанию решено постепенно вывести с рынка либо продать более крупному игроку, то тактические задачи, которые соответствуют третьему циклу развития бизнеса, будут предполагать:
- допущение работы в минус — с расчетом на последующее списывание долгов либо их компенсацию новым владельцем;
- отсутствующее или вынужденное кредитование;
- возможное сокращение штата и географического присутствия бренда.
В свою очередь, по факту поглощения фирмы более крупным игроком и последующей диверсификации бизнес-модели возможно повторение отмеченных циклов и формирование соответствующих им тактических финансовых планов.
Узнайте о критериях кредитоспособности предприятий из специального материала.
Таким образом, текущее финансовое планирование предполагает формирование:
- задач длительностью, коррелирующей с основными отчетными периодами — годом, иногда кварталом;
- концептуально единообразных задач, соответствующих специфике цикла развития бизнеса.
Изучим теперь особенности оперативных финансовых планов.
Оперативное финансовое планирование
Данный вид финансового планирования предполагает формирование алгоритмов, призванных решать краткосрочные задачи на уровне локальных бизнес-процессов. Данные задачи прямо соотносятся с теми, что установлены в порядке текущего финансового планирования, группируются по критериям концептуальной схожести с ними.
Например, если в тактическом финансовом плане, который выражается в виде планового бухгалтерского баланса за год, предусмотрено обеспечение коэффициента оборачиваемости капитала в больших величинах, например, в значении 30, то посредством оперативного планирования могут формироваться:
- ежемесячный план продаж предприятия;
- еженедельный платежный календарь подразделения;
- ежедневный план продаж отдела или конкретного менеджера.
Узнать больше о расчете коэффициента оборачиваемости капитала, а также об иных значимых индикаторах эффективности бизнес-модели вы можете в статьях:
- «Коэффициент оборачиваемости собственного капитала»;
- «Основные финансовые коэффициенты и формулы их расчета».
Оперативное планирование может быть, таким образом, реализовано с учетом особенностей структуры корпоративного управления. Наиболее длительные планы в этом случае могут разрабатываться на уровне высшего руководства, наименее длительные — на уровне небольших подразделений либо отдельных специалистов.
Отмеченные нами виды финансового планирования фактически формируют взаимосвязанные этапы соответствующего планирования. Сначала выстраивается стратегический план, далее он раскрывается в порядке текущего планирования, а затем конкретизируется в оперативных планах.